Management et pratiques managériales

Le maillon décisif

Les managers de proximité occupent une position singulière : ils traduisent des décisions qu’ils n’ont pas prises, auprès d’équipes dont ils partagent le quotidien. C’est une position exposée, souvent solitaire, et rarement outillée à la hauteur de ce qu’elle exige.

La plupart d’entre eux ont été nommés pour leur excellence technique. Personne ne leur a appris à conduire un entretien difficile, à arbitrer entre deux demandes légitimes, ou à protéger une équipe sans se couper de sa direction.

Ce que nous ne faisons pas

Nous ne proposons pas de séminaire de motivation, ni de méthode universelle en sept étapes. Nous nous méfions des typologies de personnalité qui rangent les collaborateurs dans des cases colorées : elles rassurent, mais elles n’aident pas le lundi matin.

Ce que nous faisons

Nous partons de situations réelles, apportées par les participants. Un conflit d’équipe qui dure. Un collaborateur en retrait. Une charge de travail devenue insoutenable et une direction qui ne l’entend pas.

Ces situations sont travaillées collectivement, avec des apports au moment où ils deviennent utiles — jamais avant.

Le codéveloppement, cœur du dispositif

Un groupe stable de six à huit managers, une séance toutes les trois semaines, un cas apporté par l’un d’eux à chaque fois. Le format est exigeant et ses effets sont durables : il crée entre pairs une solidarité que peu de dispositifs de formation produisent.

Un mot sur la place des RH

Un parcours managérial qui ne survit pas au départ du consultant n’a pas rempli son office. Nous formons donc systématiquement un ou deux référents internes à l’animation du codéveloppement, et nous leur transmettons l’ensemble des supports.