Fusion d’entreprises : réussir le choc des cultures

Les due diligences examinent les comptes, les contrats, les engagements sociaux et les risques juridiques. Elles n’examinent presque jamais ce qui fera la difficulté réelle des dix-huit mois suivants : la manière dont chaque organisation prend ses décisions.

Trois lignes de faille

Le rapport à la règle écrite

Certaines maisons fonctionnent par procédures : ce qui n’est pas écrit n’existe pas. D’autres fonctionnent par accord tacite : écrire une règle y est perçu comme une marque de défiance.

Quand les deux se rencontrent, chacune lit l’autre à travers sa propre grille. La première voit du désordre. La seconde voit de la bureaucratie. Aucune ne voit une culture différente.

La vitesse de décision

Une organisation qui tranche en une réunion et une organisation qui consulte pendant trois semaines ne peuvent pas fusionner leurs comités de direction sans expliciter cet écart.

À défaut, la plus rapide conclura que la plus lente est velléitaire, et la plus lente que la première est brutale.

Le rapport au conflit

Dans certaines maisons, le désaccord s’exprime en réunion. Dans d’autres, il s’exprime après, en petit comité. La deuxième culture perçoit la première comme agressive ; la première perçoit la seconde comme déloyale.

Ce que nous faisons systématiquement

Avant tout travail sur l’organigramme cible, nous conduisons une série d’entretiens dans les deux entités, autour d’une question unique : racontez-moi comment s’est prise la dernière décision importante que vous avez vécue.

Les récits obtenus dessinent les trois lignes de faille en quelques semaines. Ils permettent surtout de les nommer devant les deux comités de direction réunis, ce qui désamorce beaucoup de procès d’intention.

Sur l'organigramme

Une règle apprise à nos dépens : ne pas publier d’organigramme cible avant d’avoir arbitré les postes de direction.

Un organigramme comportant des cases vides ou des libellés provisoires occupe l’ensemble des conversations internes pendant des mois et fait fuir des personnes que l’on voulait garder.

Sur le calendrier

Les fusions que nous avons accompagnées ont toutes glissé. Le glissement médian est de cinq mois.

Ce n’est pas un dysfonctionnement : c’est la durée réelle de ce type d’opération, systématiquement sous-estimée au moment de la signature. Mieux vaut l’annoncer que la subir.