Le manager de proximité, maillon décisif et point aveugle

Le manager de proximité occupe une position que peu de fonctions connaissent : il applique des décisions venues d’en haut auprès de personnes avec qui il déjeune. Il n’a ni l’autorité de la direction, ni la liberté de parole de son équipe.

Dans la plupart des organisations que nous rencontrons, il a été nommé pour son excellence technique. Il était le meilleur infirmier, le meilleur technicien, le meilleur gestionnaire. Rien dans ce parcours ne l’a préparé à ce qu’on lui demande maintenant.

Trois situations qu'on n'apprend nulle part

Dire non à une demande légitime

Un collaborateur demande un aménagement d’horaire. La demande est fondée, la personne est de bonne foi, et l’organisation ne le permet pas ce trimestre.

La réponse facile est de renvoyer la responsabilité vers le haut : « la direction refuse ». Elle coûte peu sur le moment et beaucoup à terme : elle installe l’idée que le manager n’a aucune prise, ce qui le disqualifie pour tout le reste.

Recadrer quelqu'un qu'on apprécie

La littérature managériale traite du recadrage comme d’un exercice technique. Dans les faits, la difficulté est presque toujours relationnelle : on hésite parce qu’on tient à la personne, on repousse, et la situation se dégrade jusqu’à ce que le recadrage devienne un conflit.

Annoncer une décision qu'on désapprouve

C’est la situation la plus fréquente et la moins travaillée. Deux impasses symétriques : porter la décision comme si on l’approuvait, ce qui est faux et se voit ; ou s’en désolidariser, ce qui soulage cinq minutes et détruit la chaîne de responsabilité.

Il existe une troisième voie, plus exigeante : exposer la décision, exposer le raisonnement qui l’a produite, et dire honnêtement ce qu’on en pense sans en contester la légitimité.

Ce que le codéveloppement change

Nous animons depuis huit ans des groupes de codéveloppement managérial. Le principe est simple : six à huit managers, une séance toutes les trois semaines, un cas réel apporté par l’un d’eux.

L’effet le plus souvent cité par les participants n’est pas l’acquisition de méthode. C’est la découverte que les autres rencontrent les mêmes difficultés.

Dans une fonction où exposer une difficulté est perçu comme un aveu d’incompétence, cette découverte a une valeur considérable.

Une condition de réussite, une seule

Le groupe doit être composé de pairs sans lien hiérarchique entre eux, et la direction ne doit recevoir aucun compte rendu de ce qui s’y dit.

Nous avons vu plusieurs dispositifs échouer sur ce seul point. Un groupe de codéveloppement dont le contenu remonte, même sous forme anonymisée, cesse en trois séances d’être un lieu où l’on peut dire les choses.