GEPP : anticiper les compétences plutôt que subir les départs

Presque toutes les organisations que nous accompagnons ont déjà tenté une cartographie des compétences. Presque toutes ont produit un référentiel volumineux, précis, et inutilisé.

La cause est presque toujours la même : l’outil a été conçu pour être exhaustif plutôt que maintenable.

La règle des trente

Nous ne construisons jamais de référentiel de plus d’une trentaine de compétences clés, quelle que soit la taille de l’organisation.

Ce chiffre n’a rien de scientifique. Il correspond à ce qu’un manager peut évaluer pour son équipe en une heure, deux fois par an. Au-delà, la mise à jour ne se fait pas — et un référentiel non mis à jour est pire qu’aucun référentiel, parce qu’il fonde des décisions sur des données périmées.

Comment choisir ces trente

Partir des départs prévisibles

Quels métiers verront partir plus de 20 % de leurs effectifs dans les cinq ans ? Cette question se traite avec la pyramide des âges, elle prend une demi-journée, et elle oriente tout le reste.

Repérer les compétences détenues par une seule personne

Ce sont les vraies vulnérabilités, et elles sont rarement là où on les attend. Rarement dans les métiers cœur, souvent dans des fonctions support : un paramétrage d’outil, une relation historique avec un fournisseur, une connaissance réglementaire non documentée.

Identifier les compétences en émergence

Celles que l’organisation ne possède pas encore, et dont elle aura besoin. C’est le point où la GEPP rejoint la stratégie — et où elle doit être instruite avec la direction générale, pas seulement avec les RH.

Ce qu'on fait des résultats

Une cartographie ne produit rien par elle-même. Elle sert à trois décisions :

• Recruter ce qui ne peut pas être développé en interne dans le délai utile.
• Former ce qui peut l’être, en ciblant les personnes qui resteront.
• Documenter ce qui est détenu par une seule personne, avant son départ et non après.

La troisième est la plus négligée et la moins coûteuse.

Un mot sur l'accord GEPP

Dans les entreprises soumises à l’obligation de négocier, l’accord est souvent traité comme une formalité. C’est dommage : la négociation est l’un des rares moments où la direction et les représentants du personnel examinent ensemble une projection à cinq ans.

Bien conduite, elle produit un diagnostic partagé qui vaut mieux que l’accord lui-même.