Ce que les dirigeants disent vraiment de leur solitude

Le thème est rebattu et souvent traité avec complaisance. En reprenant les notes de quarante accompagnements individuels conduits depuis 2016, je trouve quelque chose de plus précis et de moins romantique.

Ce n'est pas l'isolement

La plupart des dirigeants que nous accompagnons sont entourés. Ils ont un comité de direction, souvent un conseil, parfois un associé, généralement une vie personnelle stable.

Ce qu’ils décrivent n’est pas un manque de présence. C’est l’impossibilité d’exprimer un doute sans que ce doute produise un effet.

Le mécanisme

Lorsqu’un directeur général dit « je ne suis pas certain que ce soit la bonne décision », il ne partage pas une hésitation. Il émet un signal, qui sera lu, interprété, relayé et parfois utilisé.

Cela n’a rien à voir avec la loyauté de son entourage. C’est une conséquence structurelle de la position : à ce niveau, la parole a des effets performatifs.

Le dirigeant l’apprend vite, généralement à ses dépens. Et il cesse de douter à voix haute.

Les trois conséquences que nous observons

Le rétrécissement du champ délibératif

À force de ne pouvoir instruire ses décisions qu’en interne — dans sa propre tête — le dirigeant perd l’accès à la contradiction. Ses arbitrages deviennent plus rapides et moins bons.

La surinvestissement du registre technique

Beaucoup se réfugient dans les sujets où ils peuvent encore être compétents et le montrer. Un dirigeant qui reprend la main sur la comptabilité analytique est souvent un dirigeant qui évite un sujet humain.

La fatigue silencieuse

Elle s’installe sur douze à dix-huit mois et se manifeste tardivement, souvent par un symptôme physique. Dans nos quarante dossiers, cinq accompagnements ont commencé après un arrêt de travail. Aucun n’aurait dû en arriver là.

Ce qu'un accompagnement extérieur permet

Une chose, et elle suffit : un lieu où l’énoncé « je ne sais pas » ne produit aucun effet.

Pas de conseil. Pas de solution. Un espace où poser une situation complexe, en examiner les angles morts, et repartir avec une décision mieux instruite — ou avec la conscience nette de ce qu’on est en train d’éviter.

Cela suppose une confidentialité totale, y compris vis-à-vis de l’entreprise qui finance l’accompagnement. Nous la formalisons systématiquement par écrit. Sans elle, l’exercice n’a aucune valeur.